Адам Грант е убеден, че конструктивният конфликт не само е двигател на творческия процес, но и може да променя мисленето. Той се позовава и на един от водещите световни експерти в областта на конфликтите –  австралийската организационна психоложка Керън Джен – Ети. Когато си помислите „конфликт“, вероятно смятате, че Ети се занимава с междуличностни емоционални сблъсъци, изпълнени не само с противопоставяне, но и агресия.

Тя обаче идентифицира съществуването на друг вид конфликти: противопоставянето на идеи и становища. Влизаме в конфликт, когато дебатираме кого да назначим на работа, в кой ресторант да отидем да вечеряме или как да кръстим детето си. Въпросът е дали двата вида конфликти водят до различни последствия.

Преди няколко години проучих стотици новосформирани екипи в Силициевата долина, казва Грант, изпаднали в конфликтни ситуации през първите шест месеца от съвместната си дейност. Дори да се караха постоянно и да не стигаха до едно-единствено споделено решение, те единодушно се съгласяваха по въпроса какъв точно е конфликтът помежду им. След приключването на проектите помолих мениджърите им да оценят ефективността на екипите.

Групите, които се представят най-зле, започват с повече междуличностни, отколкото функционални конфликти. Влизат в лични кавги от самото начало и са толкова заети да не се харесват, че им е дискомфортно да предизвикват в професионален аспект. На някои от тях са им необходими месеци, за да преодолеят междуособиците си, така че към момента, в който успяват да стигнат до дебати по ключови функционални въпроси, често е прекалено късно да преосмислят насоката на развитие.

Какво се случва в добре представящите се екипи?

Както може би очаквате, те започват с ниско ниво на междуличностни конфликти, което поддържат през цялата си съвместна дейност. Това не им пречи да имат професионални конфликти помежду си, като не се стесняват да сблъскват конкуриращи се гледни точки. След като изглаждат някои от противоречията си, те съумяват да стигнат до решение относно насоката на развитие и да изпълняват функционалните си задължения.

Повече от 100 проучвания изследват видовете конфликти в над 800 екипа. Метаанализът, извършен върху тях, показва, че междуличностният конфликт е генерално вреден за производителността, докато някои функционални (професионални) конфликти могат да са от полза, защото се свързват с подобрен творчески процес и намирането на по-интелигентни решения. Например има доказателства, че когато екипите в китайските технологични компании се изправят пред средни по мащаби професионални конфликти в началото, те раждат по-оригинални идеи, в холандските куриерски услуги се въвеждат повече иновации, а в американските болници се вземат по-добри решения.

Междуличностният конфликт е разрушителен отчасти защото стои на пътя на преосмислянето. Когато сблъсъкът стане персонален и емоционален, се превръщаме в страстни проповедници на личната си гледна точка, злобни обвинители на опонентите си или едностранчиви политици, които пренебрегват мнението на всеки, който не е на тяхна страна.

Професионалните конфликти могат да са конструктивни, когато водят до разнообразяване на мисленето и предотвратяват изпадането ни в цикъл на прекалена свръхсамоувереност. Това ни помага да запазим смиреността, да обърнем внимание на съмненията и да проявим любопитство какво ли пропускаме да видим. Това може да ни накара да променим мисленето си и да се приближим към истината, без да увредим междуличностните си взаимоотношения.

?Откъс от книгата "Помисли пак" на Адам Грант.